Die PTAP-Methode

Die PTAP-Methode wurde entwickelt, um gezielt organisatorische Änderungen vorzubereiten und umzusetzen, um damit schnell und gezielt auf Markt- oder Umfeldentwicklungen reagieren zu können. Urspünglich für die Entwicklung von Marketingkonzeptionen entwickelt, begleitet die Methode heute vor allem Change Management-, Innovations- oder Unternehmensentwicklungsprojekte von der Problemanalyse und Ideengenerierung bis zur abschließenden Erfolgskontrolle. Die PTAP-Methode synchronisiert das Vorgehen in der Organisation und erhöht damit die Erfolgsaussichten von Reorganisationsprojekten und anderen komplexen Vorhaben in der Organisation. Ziel der Methode ist es, mess- und reproduzierbare Ergebnisse nachzuweisen.

Viele Methoden konzentrieren sich entweder, wie organisationspsychologische Methoden, auf Diagnose und Therapie, oder auf die Umsetzung von Vorhaben (etwa Projektmanagementmethoden, wie Prince2). Es gibt aber bislang keine hinreichend anerkannte und bewährte Methode, die einen zielgerichteten Führungsprozess begleitet und unterstützt.

Die PTAP-Methode basiert hingegen auf einer holistischen Denkstrategie, die vom Gesamtbild zur konkreten Erfüllung einer Aufgabe im Detail geht.

Die PTAP-Methode synchronisiert das Vorgehen in der Organisation und erhöht damit die Erfolgsaussichten von Reorganisationsprojekten und anderen komplexen Vorhaben in der Organisation.

Die PTAP-Philosophie - eine kurze Übersicht

Die PTAP-Methode verbindet system- und kommunikationstheoretische sowie organisationspsychologische Ansätze mit einer projektmethodischen Führungskonzeption. Vor allem aber fließen Managementerfahrungen aus unterschiedlichen Branchen und Bereichen in die Methode ein, so dass die praktische Umsetzung im betrieblichen Alltag im Mittelpunkt steht.

Die erste PTAP-Hypothese besagt, dass man eine Organisation, wie ein Unternehmen, eine Abteilung oder einen Verwaltungseinheit, als Folge von Etappen oder Episoden betrachten kann.

Eine überlebensfähige Organisation ist weder statisch noch lässt sie sich treiben. Sie wird immer ein Ziel ansteuern, wobei es niemals das Ziel im Sinne eines absoluten Endzustandes geben kann. Stattdessen ändern sich die Ziele im Zeitverlauf. Das Bild entspricht also eher eine Reise, wo nach der Erreichung einer Etappe das Ziel der nächsten Etappe je nach Rahmenbedingungen oder bis dato gemachten Erfahrungswerten festgelegt wird.

Der Führungsprozess basiert also darauf, die eigene Position („Prospect“) zu vermessen, die eigenen Fähigkeiten und die Umweltbedingungen richtig einzuschätzen, ein sinnvolles nächstes Ziel in verschiedenen Dimensionen abzustecken. Nach verschiedenen Vorbereitungsschritten sind die verschieden Maßnahmen („Program“) einzuleiten, die notwendig sind, dass Ziel zu erreichen. Dafür muss aber Konsens über die Ziele und die Route sowie die geeigneten Transportmittel gefunden werden. Das Erreichte wird abschließend anhand zuvor festgelegter Kriterien vermessen, um wiederum eine erneute Standortbestimmung (siehe „Prospect“) vornehmen zu können.

Die PTAP-Methode basiert weiterhin auf der Hypothese, dass jeder Mensch mit einer individuellen Perspektive auf „die Dinge“ blickt. Man kann diese Perspektive mit einer Art Landkarte oder Navigationssystem vergleichen - hier liegt die Ursache für viele kleine Probleme im Arbeitsalltag, aber auch das Scheitern ganzer nProjekte.

Der eine stellt sein Navigationssystem auf kürzeste Route ein, der nächst auf die schnellste. Der Tourist mag seine Route aus dem Reisführer genommen haben und der Pendler fährt die Strecke, die er immer fährt. Welche Route ist aber de richtige?

Jeder Mensch hat seine ureigenste Landkarte, die seinen Weg bestimmt. Die Darstellungen, Routen und Regeln des Navigationssystems in Kopf und Bauch werden vor allem durch Herkunft, Erziehung, Emotionen, Wissen und Erfahrung geprägt. Diese Landkarte hilft uns, den Dschungel des Lebens zu überwinden - sie macht es uns aber unendlich schwer, die einmal eingezeichneten Wege zu verlassen. Ganz schwierig wir es, wenn zwei unterschiedlich geprägte Landkarten übereinander gebracht werden müssen, etwa die des Ingenieurs und die des Designers. Hier prallen, wie man so schön sagt, Welten aufeinander.

Wir nennen diese Übergänge zwischen unterschiedlichen mentalen Kartensystemen „Schwellen“. Eine Synchronisierung der Systeme setzt voraus, dass diese Schwellen identifiziert, nivelliert und überwunden werden. Diese Schwellen betrachten wir als Ursachen für Störungen im Führungsprozess, in der Organisation oder Schwächen in der Zielerreichung.

Denn oft lassen sich Schwierigkeiten und Probleme in Unternehmen und anderen Organisationen auch auf Führungsdefizite zurückverfolgen. Das Auftreten von Führungsproblemen heißt aber nicht, dass die Führungskräfte einen schlechten Job machen – vielmehr liegen Ursachen und Wirkung oft soweit auseinander, dass es schon mehr als eines intensiven Blickes bedarf, um die kritischen Zusammenhänge zu erkennen.

Eine weitere Grundhypothese der PTAP-Methode ist es, dass die Führungskraft nur so gut sein kann wie ihre Mitarbeiter: Es wird von de Beteiligten gerne übersehen, dass zu einem Kommunikations- beziehungsweise Führungsproblem immer zwei Parteien gehören. Wenn sich nun unter der Oberfläche schleichend eine Kultur aus Kommunikationsblockaden oder Vertrauensdefiziten breit macht, dann kann das die unterschiedlichsten Auswirkungen und Konsequenzen haben. Wenn etwa eine Organisation trotz Know-how und guten Willens nicht in der Lage ist, auf Veränderungen in Märkten oder Rahmenbedingungen zu reagieren, sollte das ein Anlass sein, nach den tiefer liegenden Ursachen zu suchen.

Anwendungsbeispiel "Wachstumschwellen"

So verhält es sich etwa mit „Wachstumsschwellen“ – wenn sich eine Organisation schwer damit tut, über eine gewisse Größe zu wachsen, ist dies ebenfalls oft auf solche Mechanismen zurück zu verfolgen. Wenn etwa die Einstellung zusätzlichen Vertriebspersonals ohne den gewünschten Erfolg bleibt, ist das Problem weniger in Leistung und Kompetenz der neuen Mitarbeiter zu suchen. Stattdessen liegen die Defizite meist in der Fähigkeit der Organisation, Schwellen zu identifizieren und abzubauen. So können die Ursachen darin liegen, dass sich eine Kultur des Einkuschelns breit gemacht hat. Alle Beteiligten sehen zwar rational ein, dass die Organisation wachsen muss, aber ihr – oft unterschwelliges - Verhalten vollzieht die Bewahrung des Status Quo.

Vielleicht kann sich unterschwellig nicht einmal das Management von dem einmal gelernten Zustand lösen – es hat gute Erfahrungen gemacht und will mental gar nicht loslassen. Letztlich führt ein solch unterschwelliges Verhalten dazu, dass substanzielle organisatorische Änderungen nicht umfassend und konsequent genug realisiert werden. In einem sochen Fall hilft die PTAP-Methode, die Stringenz der Umsetzung sicherzustellen.

Zentrale Prinzipien

Bedeutsamkeit

Die Methode sollte dann eingesetzt werden, wenn bedeutsame Veränderungen in der Organisation anstehen - zum Beispiel durch veränderung der Marktbedingungen, organisatorische beziehungsweise führungsbezogene Defizite oder sich entwickelnde Erfolgspotenziale. Das heisst, dass in der Regel der high-level Business Case im Mittelpunkt steht.

Variabilität

Die Methode ist als eine Art Fahrplan zu verstehen. Diesen kann man je nach nach Bedarf und Organisation anpassen - etwa Wiederholungsschleifen einbauen oder die angebotenen Methoden und Werkzeuge nach Bedarf zusammenstellen ("Tayloring").

Episode

Die Zielerreichung nach Abschluss des Programms sollte anhand der resultierende Prospects (siehe unten) verifiziert und gemessen werden ("Episodenabschluss"). Es liegt also ein revolvierendes Prinzip dahinter - In der Regel wird das Unternehmen nach Abhluss der Episode wieder in eine neue Episode übergeleitet, die es mit der PTAP-Methode zu begleiten gilt.

Metaprojekt

Die Methode ist kein "organisatorischer Selbstfindungsprozess" sondern hat stets die konkrete Umsetzung in einer Summe von Projekten ("Program") zum Ziel. Ein PTAP Projekt ist folglich ein Metaprojekt über eine "Episode". Am Ende steht das messbar realisierte Ergebnis.

Abbruch

Das PTAP-Projekt ist kein Selbstzweck. Ein Abbruch des Metaprojektes oder Teile des Programms sollte immer dann in Erwägung gezogen werden, wenn die Grundlage ("Justification") entzogen oder Vitalität ("Viability") und Qualitätsziele nicht gewährleistet werden können. Dies ist immer wieder zur prüfen.

Das PTAP-Vorgehensmodell

Leider ist es nicht einfach, solche komplexen Zusammenhänge zu entdecken, die den Beteiligten selbst nicht bewusst sind. Deshalb hat Inscala die PTAP-Methode entwickelt. Die PTAP-Methode dient vor allem dazu, einen strukturierten Konzeptions-, Zielfindungs- und Umsetzungsprozess herbeizuführen: Es geht darum, konsequent Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen.

Die Methode folgt dem Grundprinzip „Erkennen – Prioriseren – Umsetzen“ , allerdings werden hier vier Hauptphasen abgeleitet:

Phase 1: Prospect – Potenziale identifizieren

Die erste Phase übernimmt gewissermaßen die Radarfunktion: Hier geht es darum, zu verstehen, wie eine Organisation „tickt“ und wo sie aktuell steht („Scheidewege“). Dabei werden die komplexe Beziehungsgeflechte in einer Organisation sowie deren „Verfilzung“ mit Umwelt und Märkten analysiert, um die verschiedenen „Problemzonen“ einer Organisation (wir nennen sie „Schwellen“) zu identifizieren. Diese Phase ist wiederum in sieben Teilphasen gegliedert, die sich der Aufgaben mit unterschiedlichen Perspektiven nähern, um somit ein komplette mehrdimensionales Bild der Situation zu bekommen.

Diese Phase besteht aus den 7 Prospects: Subphasen, in denen verschiedene Standpunkte und Perspektiven methodisch abgearbeitet werden.

Phase 2: Targeting – Alternative Zielsysteme entwickeln

In der zweiten Hauptphase geht es darum, die Zielfindung und –konkretisierung voranzutreiben. Es werden substanzhaltige Zielbilder („Blueprints“) entworfen, die konzeptionelle Grundlage der weiteren Aktivitäten bilden. Hier geht es darum, wertfrei und unvorbelastet Zielbilder zu entwickeln ohne sie bereits auf Realisierbarkeit und Realisierungswege zu prüfen.

Phase 3: Alignment (Ausrichtung) – Synchronisieren von Zielen und Vorgehensweisen

In dieser Phase geht es darum, die Ziele aller Beteiligten zu synchronisieren und Zielkonsens zu schaffen. Es werden Prioritäten, Realisierungsalternativen und -wege entwickelt, um darauf aufbauend „organisatorische Energien“ zu wecken und gemeinsamen Realisierungswillen schaffen. Dabei wird die Grundsatzfrage nach Prozess- und Funktionsoptimierung auf der einen beziehungsweise radikaler Musterwechsel auf der anderen Seite gestellt.

Hier geht es darum, die Beteiligte einbinden und einen gemeinsamen „organisatorischen Willen“ zu entwickeln. Hierfür sind Vereinbarungen zu treffen und gegenseitige Verantwortung und Verpflichtung festzuschreiben (Man spricht auch von "intraorganisatorischer Compliance" - der Bereitschaft, die impliziten und expliziten Regeln einer Organisation auch wirklich anzuwenden).

Phase 4: Program – Strukturierte Umsetzung gewährleisten

In dieser Phase geht es darum, konkrete Vorhaben und Projekte definieren sowie Strujturen, Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen festzulegen sowie konkrete Aufträge zu vergeben. Hierfür werden speziell adaptierte Projektmanagement Methoden zum Einsatz gebracht, die unter anderem Meilensteine, Quality Gates, Ergebnisse und Messkriterien festlegen und überwachen.

Anwendungsfälle in der Praxis

Einschlägige Methoden, wie die PTAP-Methode von Inscala, sind zunächst Handlungsanweisungen, die ein strukturiertes und synchronisertesVorgehen und damit nachvollziehbare und revisionsfeste Ergebnisse sicherstellen.

Die PTAP-Methode wurde als führungsorientierte Methode für das Management in Wirtschaft und Verwaltung entwickelt. Sie eignet sich gleichermaßen für das Management in mittelständischen Unternehmen wie im Großkonzern – aber auch das Verwaltungsmanagement, das auf unvorhergesehene politische Vorgaben reagieren muss, profitiert ideal von dieser Methode. Ferner werden auf Basis der PTAP-Methode auch Innovationsprozesse begleitet.

Die PTAP-Methode erleichtert es wesentlich, Veränderungsprozesse in einzelnen Abteilungen der ganzen Organisationen anzuschieben und – vor allem – konsequent zum Ziel zu führen.

Die PTAP-Methode sollte immer dann eingesetzt werden, wenn struktureller oder kultureller Anpassungsbedarf in einer Organisation besteht oder wenn bereits „Störungen“ erkennbar sind. Typische Anwendungsfälle sind:

• Unternehmens- und Organisationsentwicklung
• Strategie- und Führungsworkshops
• Entwicklung von Führungskonzeptionen und –leitlinien
• Lösung von Abteilungsdenken und –konflikten
• Prozessentwicklung und -optimierung
• Effizienzsteigerung
• Zielgerichteter organisatorischer Wandel: Restrukturierung, Fusionen, Outsourcing
• Innovations- und Wachstumsprogramme
• Positionierung und Repositionierung
• Bewältigung von unerwünschter Eigendynamik und Kontrollverlusten
• Marketing- und Vertriebsorganisation, Vertriebsprogramme und Marktaufbau

Ausbildung und Lizenzierung

Die grundlegenden Methoden wurde im Rahmen einer Veranstaltungsreihe an der Bergischen Universität GH Wuppertal, ursprünglich für die Realisierung von Marketingkonzeptionen entwickelt und im Rahmen von verschiedenen Projekten in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen weiter differenziert. Die PTAP-Methode wird durch die von Inscala lizenzierten Managementberater und Coaches in Projekten angewendet.

Möchten Sie mehr über die PTAP-Methode erfahren oder selbst lizenzierter PTAP-Consultant werden? Gerne stellen wir Ihnen die Methode in einem persönlichen Gespräch vor.

.Quelle: www.inscala.com (c) 2000-2006